1） 新媒体战略
这部分是最重要的。两大集团，过去都有过一些新媒体上的尝试。
06年，解放集团就提出过一个四i战略，即手机报(i-news)、网络数码杂志(i-mook)、电子报(i-paper)、公共新闻视屏(i-street)。。其中手机报业务还是不错的，是上海滩同类产品中最强的一个，运营团队不过十几人，年入可以做到千万，比东方网和文新的手机报都好一些。但手机报虽冠有新媒体之名，但在智能手机大行其道之下，很显然会成为明日黄花。网络数码杂志的背景是05-06年电子杂志火爆时的想法，但随着电子杂志的没落，这部分乏善可陈。公共新闻视屏即户外小屏，在世博会期间遭遇政策风险，大量已获审批或正在报批的屏建设不了了之。最近这两年，解放在新媒体探索上并没有太大的动作，旗下牛网表现也不算上乘。
文新集团在新媒体上，最近有一个较大的动作：文汇设立了一个“新媒体中心”的机构，准备寻求突围机会。据悉计划上报后，获得了数百万投入的承诺。但由于合并之事一出，这个计划的往下操作，可能会暂时耽搁。体制内做事通常都是如此：大事未定，小事就会暂停。
文新有一个自己的官网，news365.com.cn，排名上和牛网差不多。
不过它的新民晚报的网站，流量就比文新网、牛网高多了：
两家合并后，一定会有一个新媒体上的战略计划，有几个问题可以观察一下：
其一，是各自为政，还是统一部署。我的判断根据上海媒体一贯喜欢的行政道路，集团统一部署的可能性更大。但统一部署和统一行动是两回事，统一部署只是指挥上的，总资金预算上的，具体业务操办理应下放：比如人员调配、产品规划和设计等。对于纸媒集团而言，这里有一个分寸的拿捏：本来就已经在走下降通道，还要各自为政分散实力显然不利，但如果卡得过死过紧，决策流程漫长，产品需要多部门协同作战（官方色彩浓重的组织多部门协同向来是弱项），非常不适用于有“天下武功唯快不破”之谓的互联网新经济。
其二，战略里有没有投资的规划，有没有投资决策机构。这种投资可能是两种路径：对外投资或内部孵化。对外投资的模板可以参考浙报的做法，在外部大举扩张，利用外部的体制优势和人才优势，扶持外部的创业项目，走所谓“传媒控制资本
资本壮大传媒”的道路。内部孵化在国内，有多个媒体集团在尝试，如南方旗下的21世纪传媒，通过这种方式，让有想法的内部员工得到一次风险略低的创业机会。
其三，在产品和项目选择上，是否会从狭义的媒体扩大至所谓大文化领域。解放集团旗下有一个文化产权交易所，有一些文化项目的资本运作。但总体而言，两大纸媒集团基本上都是在过往狭义的媒体（报纸和图书）上打转，文化类项目更多的是在文广集团。产品线是否足够丰富，战略视野是否足够宽泛，亦是新集团新媒体战略的一个观察角度。
新媒体是一个烧钱的行当，新集团的主要支撑力量可能来自于三个部分：持有的股票变现（比如文新持有的海通，新华传媒则不太可能）、地产经营收入，以及广告。
2） 广告经营手法
就纸媒而言，主要收入来自广告。从趋势上看，官方（无论是党抑或政府）一般不再会替亏损埋单，需要媒体自救。开展新媒体业务时，恐怕需要媒体组织自行筹集资金（不过文新的新媒体中心据悉是来自政府资金投入，但合并消息一出，这件事怕是要费些周折了）。
两家合并后，旗下有若干或企业或事业单位企业化经营的报纸，广告收入上是统一进出呢，还是就在各单位内部自行消化了呢？
这与新媒体战略的拿捏同样是一个分寸问题。过于分散，不利于集中资金来扶持新媒体战略，过于集中，损伤旗下各媒体经营的积极性，搞得不好连老窝都会更快的守不住——我经常和人举集结号的例子：总体来说，今天纸媒的传统业务，就好像阵地上的那个掩护连队，在大部队（主要是新媒体）没有准备好之前，必须死守岗位，尽可能减少消耗，能守多久是多久，直至大部队做好了准备，集结号吹响。听着有些悲壮，但怕是转型之路上的实情。
广告经营当然是以各媒体自行突破为主，但在集团层面，抽走一定的比例从长远来看还是必要的，不然扶持新媒体怕有后顾之忧。后者具有高风险性，大部分项目会死掉，如果需要有足够优秀的项目脱颖而出，这个“大部分项目”的量就无法避免。互联网一向有烧钱之谓，对于今天官方已经无心再拨款包养的本地纸媒来说，广告收入，是极其重要。更进一步的是，在广告圈，有所谓整合营销传播之说，即打通各种媒体做整合推广。新媒体项目大多依靠广告，与旧有纸媒整合，是商业模式的关键。
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