至此，在“亿级用户”的基础上，腾讯通过合作分成模式、销售虚拟商品模式以及“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”模式三朵金花，将向用户直接收费的“流量-变现”思路切实落地。
依靠这三类逐渐成型的商业模式，2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功在香港联交所上市。此时，从内部看，腾讯用户数已突破3亿并仍在加速成长；上市融资加上多年盈利积累，腾讯拥有了雄厚的资金实力。而从外部看，网络用户人数仍在高速成长，宽带正在普及，互联网对传统产业的改造程度逐步深入。上市后不久，马化腾提出了打造“一站式在线生活”的战略目标，尝试将用户的线下时间和行为搬上网，并推出更多的服务，尽可能地占据用户的在线时间。
第二桶金：布局门户、游戏、博客
在“做互联网的水和电”的愿景之下，腾讯实施了清晰的战略扩张，以自有产品进入互联网一切可以进入的领域，再通过强势的渠道资源、品牌效应和良好的用户体验来迅速扩大市场份额。业务多元化虽激进，但并未轻易“跨界”。门户、游戏、博客……多个业务版块不仅实现独立盈利，且产品矩阵各司其职，包括占据入口、流量引导、货币化、加强品牌、探索业务等，产品间的交叉支持效应突出。到2009年，QQ即时通讯软件活跃用户突破6亿，腾讯也成长为市值中国第一、全球第三的互联网巨头企业。
此时，围绕着QQ这棵“插根扁担都能开花”的摇钱树的故事才刚刚开始。稍作观察便可发现，SP业务、虚拟商品销售、“Freemium”服务三类商业模式的市场空间相对有限，而娱乐、广告、电子商务则和网民的基本需求更为贴近，也是真正可能成长出巨头的领域。如果止步于直接向用户收费，腾讯很快就会碰到增长的天花板。在2004年上市前后，再度围绕海量用户，腾讯布下了几颗关键的战略棋子。
资金保证，旗下客户端推送--成就互联网入口门户
首先，海量用户、超长在线时长、频繁交互和高关注度等元素，自然会让人联想到将客户从交易对象转变为“注意力资源”，以及以此为基础的“挟用户以令广告主”的媒体模式。但腾讯以QQ为基础推行这一方式存在明显的弊端。QQ的客户端面板界面面积小，若干个聊天窗口，可以放置广告的位置很少，如强行在小空间放置大量广告，必然会破坏用户体验。
而要运营媒体模式，门户网站是最佳的展示方式。腾讯在2001年左右开始拥有自己的门户网站，当时的域名是www.tencent.com，访问量和推广力度一直远远落后于三大门户。2003年，腾讯买下域名，并更名为www.qq.com，但起步已明显较晚。
但后来的发展经历，又一次体现出了当时互联网“内容重复、流量稀缺、入口为王”的产业格局特征。凭借强大的资金实力，腾讯很快在门户内容质量和访问体验上不亚于三大门户，并不断通过旗下客户端的微首页、弹窗、聊天窗口提示和新闻推送的方法，来推荐自家门户网站。在当时的互联网上，聊天、打游戏的“低端”用户数量，远远高于看新闻的“精英”用户数量。而门户网站的黏性又远远比不上聊天工具这样有社会关系的客户端，用户迁移成本非常低。加之门户网站间的差异性相当弱，从高地攻击低处的腾讯很快切入了门户网站行业。2004年，在访问量上，腾讯和三大门户并驾齐驱，并在随后不久超越三大门户，直至今日，其门户网站在Alexa上中国网站中排名第二，仅次于百度。门户业务的成功，奠定了腾讯媒体模式的基础。
在门户网站这个最大的媒体资源上取得突破后，腾讯又在地方门户、垂直门户、微博、视频、客户端广告、搜索等媒体形式上发力，并开始整合旗下产品的媒体资源。依靠QQ即时通讯软件的流量引导，腾讯很快让门户访问量突破了“关键数量”，得以成功进入“互联网媒体”。经过多年培养，以门户为主的“互联网媒体”已经有了清晰的商业模式，门户业务很快实现独立盈利。腾讯不仅又掌握了一种流量变现的方式，更获得了门户网站这个重要的互联网入口。
出击网络游戏
腾讯布局的第二颗棋子是网络游戏。网络游戏以其广泛的受众人群，强付费意愿和极高的ARPU，已经成为今日互联网行业最广泛使用的变现方法。腾讯当然不会忽视游戏这个巨大的市场，但擅长客户端的腾讯还是选择了一条稳妥的道路。
2003年，腾讯推出QQ游戏客户端试水休闲游戏市场，并很快通过弹窗和门户推广的方式，超过了市场份额第一的联众。同时结合“Freemium”蓝钻会员和“虚拟商品销售”的商业模式，在休闲游戏扩大用户的基础上，逐步实现盈利。2004年8月，QQ游戏同时在线人数就已经达到了62万人，成为第一大休闲游戏门户。
2004-2007年，腾讯陆续推出了“QQ幻想”、“QQ宠物”、“QQ音速”、“QQ三国”等游戏，逐步从休闲游戏延伸至大型网络游戏和竞技游戏等对抗性更激烈、付费意愿更强、价值空间更大的领域。并通过代理、自研、收购的方式进一步推出了大批游戏，为日后盈利能力的腾飞打下了重要的基础。
在游戏这个行业的关键竞争要素里，决定游戏品质的开发团队属于轻资产，变现方式也很容易在用户量达到一定数量后进行模仿，二者都不是稀缺资源，唯有推广渠道是需要花重金、用较长时间打造的。尤其是在参与者猛增的市场环境下，推广渠道的资源就显得尤为珍贵。
盛大、完美等专业游戏公司，虽具有先发优势，但随着互联网巨头的加入，把持互联网入口的渠道资源开始在竞争中发挥作用。在游戏品质丝毫不弱、变现方式相同的情况下，拥有低成本推广渠道的互联网公司开始超过盛大、完美等。到2012年，市场排名前两位的公司已经变成了腾讯和网易，而搜狐和盛大几乎不相上下。排名的变化充分显示了关键资源对于市场格局的影响力。
而此时已经拥有客户端和门户两大入口的腾讯，在推广渠道资源上得天独厚：客户端基本实现了对用户桌面的包围，门户网站的中国排名仅次于百度。这些流量入口发挥了重要作用，让腾讯游戏的推广渠道变得无比强大而低成本（甚至负成本，因为相当部分业务自身也能盈利）。加之公司上下对游戏业务的重视，以及一贯的产品经理文化，让其在游戏品质上提升很快。到2007年，腾讯游戏基本大成。2008年推出的“穿越火线”和“地下城与勇士”两款游戏，更是在日后表现出了惊人的盈利能力，在2011年的年报中，这两款游戏占腾讯50亿美元总营收的35%（图9）。极强的盈利能力带来的资金积累，为腾讯的发展提供了更多的战略选择空间。
防御转进攻的博客
第三颗棋子本是一门防御性武器，却无心插柳，在日后变成了一项强有力的战略性进攻武器。
2005年前后，博客开始流行，其用户生产内容（UGC）的特性非常符合“去中心化”的互联网精神，吸引了众多风投，“博客中国”和“博客大巴”等网站一时风光无二。此时互联网行业早已不复2000年前后的草莽竞争，而是初现“城邦竞争时代”的端倪，新浪、搜狐，网易等门户网站迅速跟进。很快，新浪、搜狐等以其更符合中国人阶层感阅读习惯的“名人博客”战略，取得了阶段性胜利，成功守住了自己门户网站的主业。
此时在流量上已经是中国第一大门户的腾讯，自然不会轻视博客。它的防御方式更为简单粗暴却非常有效—直接为所有QQ用户在面板上开通一个QQ空间。QQ海量高交互用户的资源在此发挥作用，QQ空间的用户量轻松过亿，悄然成为全球第一大博客。到2008年3月，QQ空间的单月活跃用户也已过亿，遥遥领先于新浪和校内网（现更名为人人网）等，而日后风光无二的Facebook，此时活跃用户数才达到6700万。
当然，QQ的用户结构以低龄用户为主，QQ空间也仅仅在用户数上领先，但在内容质量上和新浪博客无法相比。不过，博客作为一项单独的业务，一直未曾摸索出合适的、价值空间足够高的商业模式。而在微博等更适合个人发布信息的平台出现后，更是逐渐走向衰弱，变成一项门户网站的标配。
但QQ空间却走出了一条不一样的发展道路。首先是在人人网、开心网等SNS的冲击下，它在原本日记、音乐的基础上，又增加了QQ农场游戏等其他内容，摇身一变成为了腾讯的SNS。甚至，在很长时间内，其用户数都一直超过Facebook，成为全球用户数第一的社交网站。日后，QQ空间与从QQ校友转型过来的腾讯朋友一起，以其社交属性及6.8亿的活跃用户量，为日后的开放平台打下了基础，成为今日重要的盈利来源。2011年，QQ空间的分成收入，已经和“穿越火线”以及“地下城与勇士”一起，成为腾讯前三大利润来源。
当然，腾讯也绝非战无不胜，在互联网的另两大领域搜索和电商，它的扩张遇到了强有力的阻击。除了进入的时机晚，战略上的迷失和执行层面的失误外，也和这两个领域的领先者同样强大有关。阿里巴巴和百度在各自领域的用户体验、技术实力、用户习惯培养、数据积累、产业布局和生态企业培养等多个方面遥遥领先于腾讯，并且牢牢占据住了各自领域的流量入口。当然，竞争还在继续。腾讯仍然在寻找突破的机会，而在这两个领域所推出的“财付通”和“搜搜”，也为腾讯旗下的其他业务提供了强有力的支持。虽然外界对搜狗今后的发展并不乐观，但联手搜狐收购搜狗的行为，足以证明腾讯已经开始了对搜索领域的发力。
活跃用户突破6亿
到2009年，经过十年发展的腾讯，已经从一个小型企业成长为市值中国第一、全球第三的互联网巨头。此时，在QQ即时通讯软件这个已经突破6亿活跃用户的肥沃土壤上，长出了数棵盈利的参天大树，而腾讯的核心商业模式也基本成型。
同时，腾讯也在开展新业务上有了清晰的步骤思路。一旦新业务被其他公司证明是有用户价值的，其立马会组织优秀的产品经理和研发人员，集中力量开发出高质量的产品。然后通过腾讯产品之间的交叉推荐，迅速在用户数上超过对手。等产品在垂直领域站稳脚跟后，根据产品的特性分配其在产品网络中的作用。
“开放”＋“改革”
“3Q大战”的触发，再加上增长需要、用户需求、竞争三大因素的促使，此时按市值计算已经是中国第一大、全球第三大互联网企业的腾讯，在原有的资源禀赋和商业模式上，展开了一场中国互联网行业最庞大、最复杂的转型—由产品组合型公司向平台型公司转型。为了配合开放平台的商业模式，腾讯此阶段的战略由上一阶段的强势扩张转变为有节制的扩张和部分领域的收缩，转为投资、收购或合作。
“3Q大战”的启示
就在腾讯在互联网世界里攻城略地的同时，随着iPhone的面市、Facebook的诞生以及App Store开放开发模式的成功，整个互联网产业的经营环境在悄悄发生着改变。而在中国的互联网世界里，腾讯已经荣登互联网企业市值第一宝座。与此同时，因为其超强的竞争力，更因为“观察-模仿-赶超”产品战术、无孔不入的扩张举动，以及“自己来做一切”，“走别人的路，让别人无路可走”的企业哲学，腾讯被视为破坏了互联网行业的创新环境，惹来众多抱怨和非议。就是在这样的背景下，“3Q大战”爆发。
“3Q大战”最终以工信部介入调停，360停止运营“扣扣保镖”，QQ兼容360为结果而告终。对腾讯来说，尽管措辞十分小心，但“逼”用户二选一的做法，从本质上说还是在干涉用户的自由选择的权利，有绑架用户之嫌。用户流失、企业形象受损、竞争对手趁机得利是直接的损失。腾讯的管理层开始了反思。
虽然产品众多，但腾讯仍然过度依赖QQ即时通讯软件的推广渠道，而一旦QQ活跃用户数量下降，或推广之路以某种形式被阻断，建立在其基础之上的商业模式都会被动摇。“3Q大战”的发生，首次让这种潜在的威胁有了变成现实危机的可能。加之可以感受到的移动化、社交化的互联网产业变革正在开始，为了适应用户习惯和互联网竞争方式的变化，腾讯在2011年前后，开始了一场由产品组合型公司向平台型公司转型的变革。
打造“全产业链开放平台”
开放平台的实质，是平台的基础资源和应用企业创新力相互激励的正向循环过程。无论是“Wintel”联盟，还是IBM、思科、谷歌都最终演变成了平台型企业。苹果把开放平台模式发挥得淋漓尽致，而互联网新秀Facebook和Twitter更是依靠开放平台模式得以迅速成长。
腾讯在发展早期所依赖的“移动梦网”SP模式，实质也是一种开放平台。只是当时平台是“移动梦网”，而腾讯是平台上的服务提供方。时至今日，腾讯仍是中国移动平台上最大的SP。
腾讯走向开放平台之路是必然选择，原因之一是增长的要求。腾讯是一家消费者需求驱动的公司，需要靠自身不断推出新产品来满足新需求，实现增长。这样的增长方式在发展到一定体量之后，就会遇到成长极限。
一是不断推出新产品的增长方式，必然会挤压同行企业的生存空间，尤其是中小型创业企业。这必然要求企业转换至一种和环境更融洽的成长方式。二是用户的需求正在逐步走向多样化和个性化，无法以内部产品的方式完全满足。只有以开放平台的形式和外部的利益相关者结合，才能更好地覆盖长尾需求。三是竞争逼迫的结果，腾讯的竞争对手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人网等纷纷走向开放，利用自身在强势领域的资源，吸引应用企业加入，增强生态系统的竞争力。因此，走向开放是不可避免的战略选择。
在开放转型开始之前，腾讯已经拥有了数百种产品。因此，腾讯的开放平台和Facebook、360等开放方式相比具有显著的特点，即多平台开放。2011年6月，腾讯公布了腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台，随后平台的数量不断增加，目前已经有大到包括SNS形态的QQ空间，小到QQ电影票这样的细分市场，大大小小近30个开放平台。
在这些平台上，由腾讯负责基础建设和吸引流量，开发商负责提供应用和内容，然后就收入进行分成。此外，腾讯还根据中国市场特点及自身资源能力，为开放平台开发商提供了账号、推广资源、计费方式、数据分析等一站式服务。
多平台开放的战略虽然会带来一定管理协同上的难度，但却会在入口层面发挥很强的协同效应。例如，游戏开放者可以一次性开发就将游戏发布到腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、腾讯游戏、3366等API相同的多个平台，大大增强了游戏和用户的接触面。而中小网商也可以一次注册，将商品发布至腾讯拍拍、QQ网购、彩贝、QQ团购和财付通等多个电商开放平台。
多平台的战略更让腾讯可以介入产业链的各个环节。在开放之前，腾讯的产品服务多为自有，而转为开放之后，其多个开放平台覆盖了互联网应用的各个环节，腾讯便采取了全产业链的开放平台战略。
一个典型的中国开发者可以用“腾讯云”平台来做云服务器；在QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博、Q+平台、QQ游戏、腾讯应用中心等应用平台发布应用；用QQ即时通讯软件、QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博等社交工具开展“召唤老朋友、提醒、邀请、挑战、炫耀、好友请求”等社交营销方式；也可以用腾讯推出的广告系统“广点通”在社交平台的广告位上高效率地发布广告，或者在平台上的应用之间开展交叉推广；“黄钻系统”为开放者提供了增值服务盈利模式的工具；用财付通来进行收账和支付；用数据分析工具“腾讯罗盘”来分析用户属性和行为以提高应用品质。在腾讯一家的平台上,开发者完全可以完成以上所有行为，只管专心做好应用和内容即可。
腾讯还进一步成立了中国互联网公司规模最大的“互联网共赢产业基金”，规模已达100亿元。这为平台上的应用企业提供了资金的支持，达到了培育优秀内容、“占据源头”的目标。效仿当年大获成功的IBM
CVC，腾讯在自组产业资本的同时，还作为LP，对创新工场、俄罗斯投资巨头DST旗下的基金进行了出资，并且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和这些优秀VC的合作，保证了腾讯能利用其投资能力和资源，提高自身的投资成功率。更能加强和这些VC的被投企业之间的产业合作，拓展自身的投资范围。
多个开放平台涵盖互联网应用产业链的各个环节，对于提升整体生态体系的竞争力，有着积极的作用。一是多平台入口的聚合，聚拢各平台的流量，让应用发布者一次开发、多平台发布。二是产业链的完善，中国开放平台产业的发展完善程度远不如美国市场，在云服务、统一账号、营销推广、支付平台等多个环节都没有出现高质量的第三方服务者，这限制了开放平台的发展，而腾讯利用已有资源的二次开发，在自身的开放体系内补齐了这些环节的缺失，使其开放体系的竞争力较其它仅提供流量的开放平台更强。和新浪微博、人人网等开放平台相比，腾讯在入口的丰富性和全面性上要远远胜出；而和360、百度、盛大等相比，腾讯的账号体系和背后的社交关系让它可以提供一站式登录和社会化营销推广，更丰富的产品线让它可以提供更强的支付手段和地图、音乐等API。正如马化腾所说：“开放不仅是一种姿态，更是一种能力。”
从“全面自有”到“培养生态”
为了配合开放平台的商业模式，“依靠自有产品进行扩张而非投资或收购”的指导方针也随之发生转向，逐渐向“对应用开发者开放，帮开发者赚钱”和“培养生态”转变，目前尚在转型过程中。原先的“模仿先行者”和“微创新赶超”等也部分受到了抑制，而转为“做好基础服务”和“鼓励开发商创新”。
在电商B2C领域，由收购易迅取代自有的QQ商城。在团购领域的体现尤为明显，分别为自有的QQ团购、投资的F团以及和Groupon合作的高朋网三种扩张方式。在垂直电商领域更是采取投资方式来扩张。而在基础平台领域，如SNS、微博等，则仍是以自有产品扩张为主。战略的扩张与收缩明显受到了开放平台商业模式的影响。
布局移动端
腾讯在移动端的产品布局依然延续了其在传统互联网上的“孵化”和“赛马”战略。除了将PC端、Web端上的优势应用，如QQ、QQ游戏、QQ音乐、腾讯新闻向移动终端平移，以统一账号和云服务加强用户黏性和体验外,还开发了数量众多的移动终端特有产品，如应用宝、腾讯手机管家、QQ通讯录、QQ阅读以及各种移动终端游戏等。
虽然已经在各种移动终端和操作系统上推出上百种产品，但目前其对腾讯营收的贡献非常之小。它们的存在除了占据移动端上流量入口外，腾讯更是希望以“赛马而不相马”的方式培养出新的平台级应用。而其中最为引人瞩目，而又出乎意料的，当属微信。
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