作为一家生产精密仪器设备的高技术企业，福克斯波罗公司的一项技术改造项目瓶颈长期没有得到解决，让总裁颇为头疼。某天深夜，一位研发人员闯进总裁办公室阐述了新创意的思路，总裁觉得此创意可以有效攻克难关，便想立即奖励这位研发人员，结果在抽屉中翻找一阵后，窘迫地拿出一样东西――一根普通的香蕉，躬身递给研发人员，此举却让研发人员激动得流下了眼泪，因为他感到自己对科研的敬业精神和努力付出得到了企业老板的尊重和理解。自此，该公司授予攻克重大技术难题技术人员的奖励，就是一枚金制的香蕉形别针。
当然，国内有效激励的应用案例也不少。2010年5月3日，北京宣武南菜园，一名男子持刀劫持了一名女童，警方在五分钟内赶到现场，在情形危难下制服了犯罪嫌疑人。事发两小时后，北京警方召开媒体新闻发布会，公开表彰有功警员。国家公安部副部长兼北京市公安局局长亲临现场，并逐个与参案民警握手致意，高效地践行了“奖惩立现”。
激励不及时，即使开出不菲的现金奖励，激励效果也会大打折扣，精英人才也变成了他人的得力干将。以点带面，企业也容易于无形之中给业内人士留下了一个“怠慢”知识型员工的坏印象。
有效激励不宜忽视内部晋升在人力资源管理实践中，不少管理人员认为，激励可以使知识型员工更努力地工作，这样就能提高单位效益，有了效益就应该多发工资，拿到了高工资就能使知识型员工感到满足，得到满足后员工就会加倍努力，从而形成人力资源价值应用的良性循环。其实，这种“理所当然”的想法往往与工作实践大相径庭。
从A企业的案例中不难看出，现金激励对知识型员工的作用是非常有限的。为实现职业发展目标和人生价值，A企业的工程师宁愿跳槽到工资待遇略低的B企业。不仅如此，出于对经济发展和工作交流的需要，许多企业对职位有着颇多限制，原则上一个企业会为一个部门设立一个正职，并配备若干副职，若没有出现大的变故，企业或部门的领导基本上三五年不变，这在很大程度上阻碍相当一部分知识型员工的职位晋升。
而B企业的内部晋升机制就值得学习和借鉴。B企业的内部晋升，比如首席工程师、资深工程师等内部荣誉展现出了吸引人才的魅力。在部门负责人职数有限的情况下，若想提高研发团队其他知识型员工的待遇，内部晋升就成为“阳光梯子”。
通过内部晋升等方式帮助知识型员工早日实现理想，可以令其产生强烈的归属感和荣誉感。
同时，知识型员工对知识、个体和事业的不懈追求，在很大程度上超过了他对组织目标的追求。若知识型员工认为自己仅仅是在为企业打工，就很难维持其对企业的忠诚。因此，企业不仅要为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己创造的财富，还要充分了解知识型员工的个人需求和职业发展愿望，提供适合其要求的升职渠道，赋予其更大的权利和责任。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有意愿与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
知识经济时代，产品的技术含量、商品附加值的提升、企业核心竞争力，都有赖于知识型员工及其蕴藏的人力资源价值。作为企业服务的中坚提供商，人力资源工作中的有效激励须契合知识型员工的特点，对症下药，防微杜渐，才会营造一种积极向上、其乐融融的工作环境。（《人力资源》）
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