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无论定单是大是小，客户都希望他们的供应商能提供高质量的产品以及可靠、灵活、快捷的技术支持。
下面看看曼罗兰卷筒纸印刷机生产部门是如何做好这一点的。
交货时间拖的太长、故障没有排除掉或者向客户空许承诺等做法都会迅速恶化客户与供应商之间的关系，很多设备制造商都会遇到类似这样的问题。以曼罗兰公司为例，现在客户要求的交货时间越来越短，这就要求公司必须最大程度地提高灵活性，使公司能在最短时间内对各个部门进行生产能力的调整，以适应高和低两种不同产量的要求。首先要求以整体工作量为根本，单个部门的生产能力退居其次。
客户的建议
曼罗兰的卷筒纸印刷机生产部门很早就意识到这个问题，而且已经开始采取行动。从开始下单一直到印刷机完成试机，商业轮转或者报业轮转部门会全权负责每个环节，对所有的定单加工部门进行调整。同时，公司为每个客户配备一个“项目经理”，专门负责监督客户的定单生产状况，客户可以随时随地与他取得联系。此外，曼罗兰公司还为每个客户专门指定一个公司管理层的“专职负责人”，用来监督他们的项目生产。这样能便于客户直接与高层管理者联系，每个客户都清楚谁是他的专职负责人，必要情况下还能知道他们的手机号码。
责任和义务
新的公司结构一般是由许多分散型的部门构成，每个部门都是一个独立的单元。但是这些部门也要对它们的最终产品负起责任。例如，机械制造部门的760名员工要共同负责所有零件的生产，并把它们进行预组装以及最后的组装成机。这里唯一确定的任务就是要在客户最后要求的交付时间内完成生产。在一个分散的组织里谈责任，就意味着各个部门要一起做决定、一起承担责任并一起完成任务。
任何时候都要保证必要的生产能力
在商业生产单元和材料处理单元里所谈到的生产能力并不是一个硬性的不能改变的数值。它是由一个适当的基本值加上35%左右的上下浮动范围，生产部门应保证他们时刻都具备这个范围之内的生产能力。这样，尽管接到像News Corporation公司最近发来的大定单，公司也有能力来完成生产。News Corporation公司的那个定单要占到整个基本生产能力的1/3，尽管这样，也并不影响其他生产工作的进行，公司还有足够的生产能力来接受新的大小定单。
定单较多时，生产能力的向上浮动一般依靠内部和外部共同协调完成。外部通常采用加班加点和雇佣临时工等方式，内部通常是在不同部门之间调配员工，重新制定生产计划，对Augsburg和Plauen两处加工工厂重新分配生产任务等。
当定单较少时，公司也可以通过减少工作时间、加强制造的深度、把一些员工调配到其他部门或是直接解聘一些员工等方式使生产能力的向下浮动，除此以外，公司也可以采用弹性上班制度。
简化的工作流程
经验表明，许多客户都是突然决定要购买设备的。这就对后勤管理提出更高的要求，它关系到未加工材料的管理、仓库储存管理、定单加工时间以及航运等，所有过程都必须尽可能地保持透明。这需要多年的经验和掌握大量有效的应对措施。由于生产容量是由基本值加上一个很大的浮动范围，所以，一般情况下都能在客户要求的很短期限内完成生产任务。在实际生产中，必须保证很短的转换时间，并要不断改进生产工序，避免任何时间的浪费，始终考虑到这条印刷机生产线的大小和复杂程度等。在报业卷筒纸印刷机生产部门，生产这样一台曼罗兰彩色设备一般需要11个月的时间——从开始下单到最后调试完成用于生产。这意味着真正生产这台印刷机的时间（即交货期限）只有7个月。生产一台标准的商业卷筒纸印刷机的交货期限一般要提前三个月。总而言之，不管面对的是大定单还是小定单，不管手上的定单太多还是太少，公司都能轻松地处理这些情况。
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